🍀거짓말탐지기 검사 거부하고도 모욕 및 강제추행 방어 성공💯 

변호사로 일하면서 수많은 사건을 맡아왔지만, 요즘처럼 세대 간 갈등으로 인한 법적 분쟁이 많았던 적은 없었습니다.

여러분도 비슷한 상황을 겪고 계시나요? 아니면 혹시 지금 이 글을 읽으며 "나도 곧 저런 상황에 처할 수 있겠구나"라는 불안감이 드시나요?

최근 직장 내 세대 갈등이 심화되면서 MZ 세대 직원과 기성세대 관리자 간의 충돌이 빈번하게 발생하고 있습니다. 특히 업무 스타일과 의사소통 방식의 차이에서 비롯된 갈등이 법적 분쟁으로까지 이어지는 경우가 급증하고 있죠.

오늘 제가 소개해 드릴 사례는 단순한 업무적 갈등이 형사고소라는 극단적인 상황으로 번진 경우입니다.

팀장과 주임연구원 간의 마찰이 모욕죄와 강제추행 혐의라는 중대한 범죄 혐의로까지 확대된 이 사건을 통해, 우리가 직장에서 어떻게 세대 간 갈등을 관리하고 법적 위험을 최소화할 수 있는지 함께 생각해 보고자 합니다.

1. 사건의 배경과 개요

A 씨는 어느 주식회사 연구기획팀 팀장이자 10년 경력의 베테랑 연구원으로, 회사에서도 신임이 두터운 중간관리자였습니다. 그런데 2023년 회사에 새로 입사한 20대 초반의 B 주임과의 관계에서 문제가 시작되었습니다.

B 주임은 소위 요즘 논란이 되고 있는 'MZ 세대'의 전형적인 특성을 보이는 직원이었습니다. 상사의 업무 지시에 "왜요?"라며 수시로 거부하는가 하면, 매번 맡은 업무를 제대로 마무리하지 못하면서도 정해진 업무 시간 외에는 단 1분도 일하지 않으려 했으며, 피드백을 주면 "제 자존감이 낮아져요"라며 불만을 표현했습니다.

또한 이메일 작성법, 회의 자료 준비, 심지어 복사기 사용법까지 기본적인 업무 수행 능력이 현저히 부족했고, 이에 대해 지적을 받으면 "저는 이전 회사에서 이렇게 했어요"라며 변명하곤 했습니다.

이에 대표이사와 임원진은 A 팀장에게 B 주임의 업무 능력 부족을 이유로 수습 기간 내 해고를 요구했지만, A 팀장은 본인 팀원이므로 책임감을 가지고 B 주임의 적응을 돕기 위해 자발적으로 추가 교육과 멘토링을 시작했습니다. 그럼에도 B 주임의 업무 수행 능력은 크게 개선되지 않았고, 결국 2024년 5월, 회사는 B 주임에게 권고사직을 통보했습니다.

그리고 불과 며칠 지나지 않은 2024년 6월, A 팀장은 별안간 B 주임으로부터 모욕죄와 강제추행 혐의로 고소를 당했다는 충격적인 소식을 듣게 되었고, 경찰 조사 과정에서 경찰로부터 거짓말 탐지기 조사 권유까지 받은 다음에서야 놀라서 저를 찾아와 주셨습니다.

2. 법적 쟁점 분석

가. 모욕죄의 법리와 적용

형법 제 311조에는 "공연히 사람을 모욕한 자는 1년 이하의 징역이나 금고 또는 200만 원 이하의 벌금에 처한다"라고 명시되어 있습니다.

중요한 점은 모욕죄가 친고죄라는 것입니다.

형사소송법 제230조에 따르면 친고죄의 고소 기간은 '범인을 알게 된 날로부터 6개월 이내'로 제한됩니다.

제230조(고소기간)

①친고죄에 대하여는 범인을 알게 된 날로부터 6월을 경과하면 고소하지 못한다. 단, 고소할 수 없는 불가항력의 사유가 있는 때에는 그 사유가 없어진 날로부터 기산한다.

본 사건에서 B 주임은 2023년 9월 발생한 모욕 행위(A 팀장이 사무실 내 회사 직원들이 듣고 있는 상황에서 B 주임에게 "싹수가 노랗다" 라고 말한 사건)에 대해 2024년 6월에 고소를 제기했습니다. 하지만 이는 법정 고소 기간인 6개월을 훨씬 초과한 것이었습니다.

대법원은 "친고죄에 있어서 고소 기간을 제한하는 취지는 범인을 알면서도 장기간 고소권을 행사하지 않는 경우에 처벌욕구가 없다고 보아 더 이상 형사처벌의 필요성을 인정하지 않는 것"(대법원 2009도14442 판결)이라고 밝히고 있습니다.

나. 강제추행 혐의의 법적 검토

또한 B 주임은 A 팀장이 업무상 위력을 이용해 자신을 추행했다고 주장했습니다. 구체적으로는 A 팀장이 평소 "너 이런 식으로 하면 집에 갈래?" 등의 언행을 하며 B 주임을 겁먹게 했고, 이후 회의실에서 서류를 건네는 과정에서 허벅지를 손으로 터치하고 업무 중 팔을 더듬는 등 의도적으로 추행했다며 고소하였습니다.

성폭력범죄의 처벌 등에 관한 특례법 제10조에 의하면 "업무, 고용 기타 관계로 인하여 자기의 보호, 감독을 받는 사람에 대하여 위계 또는 위력으로써 추행한 자는 3년 이하의 징역 또는 1,500만 원 이하의 벌금에 처한다"라고 규정합니다. 여기서 '위력'이란 피해자의 자유의사를 제압하기에 충분한 세력을 의미합니다.

대법원은 "위력에 의한 추행죄가 성립하기 위해서는 행위자가 피해자의 의사에 반하는 유형력의 행사라는 인식이 있어야 하고, 이를 판단함에 있어 피해자와의 관계, 행위 당시의 정황 등을 종합적으로 고려해야 한다"(대법원 2019도2562 판결)고 판시했습니다.

본 사건에서 A 팀장은 10월 13일 사건에 대해 "회의실이 좁아 서류 전달 과정에서 우연히 닿았을 뿐"이라고 주장했으며, 당시 즉각 사과까지 했고, 팔을 더듬는 행동은 결코 한 적이 없었습니다.

3. 방어 전략 수립과 실행

저는 A 팀장의 변호인으로서 다음과 같은 방어 전략을 수립했습니다.

① 모욕죄의 공소권 없음 주장

먼저 수사기관에 모욕죄 고소 기간이 6개월임을 명확히 주장했습니다. 2023년 9월 발생한 사건에 대해 2024년 6월에 고소한 것은 법정 기간을 초과했으므로, 형사소송법 제230조에 따라 '공소권 없음' 처분이 내려져야 함을 주장했습니다.

또한 대법원 판례(2009도14442, 2018도5475 등)를 인용하여, 친고죄의 고소 기간 제한 취지와 관련 판례의 일관된 태도를 강조했습니다.

② B 주임 진술의 신빙성 탄핵

저는 B 주임의 진술이 신빙성이 없다는 점을 다각도로 증명하기 위해 다음과 같은 증거를 수집했습니다.

첫째, B 주임의 업무 평가 자료를 제출했습니다. 입사 후 3개월, 6개월 평가에서 모두 최하위 등급을 받았으며, 구체적인 업무 실수와 개선 사항이 명시되어 있었습니다.

둘째, 동료 직원들의 진술서를 확보했습니다. 연구기획팀의 다른 구성원 5명이 모두 "A 팀장은 B 주임에게 다른 직원들보다 더 많은 도움과 기회를 제공했다"고 일관되게 진술했습니다.

셋째, B 주임이 권고사직 통보를 받은 후 인사팀장에게 "A 팀장 때문에 잘렸다면 가만두지 않겠다"고 말한 녹음 파일을 확보했습니다. 또한 B 주임이 회사를 그만둔 후 SNS에 "회사에 복수하겠다"라는 내용의 글을 올렸다가 삭제한 정황과, 과거 이전 직장에서도 유사한 갈등을 겪었다는 사실 또한 적극적으로 확보하였습니다. 이는 B 주임의 고소가 복수심에서 비롯되었을 가능성을 시사하는 중요한 증거였습니다.

③ 거짓말 탐지기(폴리그래프) 검사 대응

수사 과정에서 경찰은 A 팀장에게 거짓말 탐지기 검사를 요청했습니다. 그러나 A 팀장은 고소 이후 심한 스트레스로 인해 당시 정신과 치료를 받고 있었고, 항불안제를 복용 중이었습니다.

일반적으로 수사관의 거짓말 탐지기 검사 요청을 거부하면 범죄를 인정하는 것처럼 보여 수사기관의 사건 처리에 불리한 영향을 줄 것이라고 생각합니다. 수사관도 사람이라 어느 정도는 사실이나, 전적으로 그런 것은 아닙니다. 특히 거짓말 탐지기 검사 결과는 증거능력이 인정되지 않으므로, 논리적인 근거를 통해 접근한다면 수사관이 요청한 거짓말 탐지기 검사를 거부하더라도 충분히 유리한 처분을 받을 수 있습니다.

이 사안에서는 관련 판례 및 법리를 충분히 인용하여 "거짓말 탐지기 검사는 강제적인 처분이 될 수 없으며, 피의자가 자발적으로 동의한 경우에만 실시할 수 있다"는 점과, "정신과 약물을 복용 중인 상태에서는 검사 결과의 신뢰성이 현저히 저하된다"는 의학적 소견을 적절히 제시하며 검사 거부의 정당성을 주장했습니다.

4. 수사기관의 판단 및 MZ 세대 직원들과의 갈등 관리를 위한 조언

3개월간의 수사 끝에, 경찰은 A 팀장에 대한 모욕죄 고소에 대해 '공소권 없음' 처분을, 강제추행 혐의에 대해서도 '혐의 없음(증거 불충분)' 처분을 내렸고 그간 마음고생을 하던 A 팀장은 그제야 예전의 일상으로 복귀할 수 있었습니다.

이 사건을 변호하면서 저는 많은 관리자들이 MZ 세대 직원들과의 소통에 어려움을 겪고 있다는 것을 깨달았습니다. 직무 교육만큼이나 중요한 것이 세대 간 소통 방식의 차이를 이해하는 것입니다.

MZ 세대 직원들은 수직적 명령체계보다 수평적 협업을 선호하며, 업무의 '이유'를 이해하고 싶어 합니다. 또한 즉각적인 피드백과 인정을 중요시하는 경향이 있습니다.

하지만 이런 특성이 때로는 기성세대 관리자들에게 "참을성이 부족하다", "기본기가 없다"라는 인상을 줄 수 있습니다.

문제는 MZ 세대 직원들 중 일부가 자신의 역량 부족을 개선하려는 노력보다는 외부 요인을 탓하거나, 더 심각한 경우 법적 분쟁으로 해결하려는 경향을 보인다는 점입니다.

이런 상황에서 관리자들은 다음과 같은 점을 유의해야 합니다.

• 업무 지시와 피드백을 할 때는 가능한 한 제3자가 있는 공개된 장소에서 진행하고, 필요시 기록을 남깁니다.

• 피드백 전에는 항상 그 목적이 '개인의 성장'과 '팀의 성과'임을 분명히 합니다.

• 직원의 업무 수행 능력에 문제가 있을 경우, 객관적인 평가 기준과 구체적인 사례를 문서화합니다.

• 물리적 접촉은 악수 등 공식적인 상황 외에는 절대 피합니다.

직장 내 세대 갈등은 단순한 의사소통 문제에서 시작해 심각한 법적 분쟁으로 비화될 수 있습니다. 특히 MZ 세대와 기성세대 간의 가치관 차이, 업무 방식의 차이는 이러한 갈등을 증폭시키는 요인이 됩니다.

위 A 팀장의 사례는 아무리 선의를 가지고 부하직원을 지도하더라도, 구체적인 증거와 객관적인 기록 없이는 법적 위험에 노출될 수 있다는 점을 보여줍니다. 그러나 이러한 위험을 줄이기 위한 방법은 분명히 존재합니다. 업무 지시와 피드백의 객관화, 중요한 대화의 기록화, 신체적 접촉 지양, 그리고 무엇보다 직원의 성장을 진심으로 돕고자 하는 태도가 중요합니다.

변호사로서 이러한 사건을 맡을 때마다 느끼는 것은, 많은 분쟁이 결국 '소통'의 문제에서 비롯된다는 점입니다. 세대 간 차이를 인정하고, 서로의 관점을 존중하는 문화가 정착된다면, 이런 불필요한 법적 분쟁은 크게 줄어들 것입니다.

직장 내 갈등은 피할 수 없지만, 그것이 법정으로 이어지지 않도록 하는 것은 우리 모두의 책임입니다. MZ 세대와 기성세대가 서로를 이해하고 존중하는 새로운 직장 문화를 만들어 나가는 데 이 글이 작은 도움이 되었으면 합니다.